Tilbake til Gjesteinnlegg

Varslingsregler for Mediebyråforeningens medlemmer

Høsten 2017 så vi i Norge for alvor kraften i Metoo-bevegelsen, hvor kvinner og menn verden over tok opp kampen mot trakassering og uønsket seksuell atferd. Mange bedrifter og organisasjoner i Norge har ikke jobbet godt nok med rutiner og prosedyrer for å forebygge denne typen atferd, og i et land hvor likestilling har kommet svært langt sammenlignet med mange andre land, kan en si at dette er noe overraskende. Like fullt ser vi at samtlige av de organisasjonene og bedriftene som nå har blitt satt på prøve, har hatt og fortsatt har, mye å lære.

Medlemsbedriftene i Mediebyråforeningen kjennetegnes ved at de har et internasjonalt preg, både hva gjelder ansatte og på eiersiden. Størrelsen på selskapene varierer, men de fleste tilhører smb-nivået. Det jobber mennesker fra mange kulturer, og det er stor spredning i både alder og faglig bakgrunn. Det er et kreativt og nytenkende miljø – og det viktigste er kanskje at man har et utstrakt samarbeid med mange andre bedrifter, som ansatte møter og er i kontakt med.

Lovverket

Det er viktig å huske på at det er ledelsens ansvar å sørge for gode rutiner og prosedyrer for å forebygge trakassering, og for de ansatte gjelder arbeidsmiljøloven. § 2 A-1 gir ansatte rett til å varsle om kritikkverdige forhold i virksomheten, og fremgangsmåten ved varsling skal være forsvarlig. Dette betyr at arbeidsgiver har ansvaret for at det er gode prosedyrer for varsling. Det følger videre av § 2 A-3 at arbeidsgiver har plikt til å utarbeide rutiner for intern varsling. Arbeidsgiver plikter alltid til å utarbeide slike rutiner dersom virksomheten jevnlig sysselsetter minimum 5 ansatte, altså er dette relevant for MBF’s medlemsbedrifter. Disse rutinene skal være skriftlige, og de skal minst inneholde oppfordring om å varsle om kritikkverdige forhold, fremgangsmåte ved varsling, og fremgangsmåte for mottak, behandling og oppfølging av varsler.

Likestillings- og diskrimineringsloven kommer også til anvendelse. Lovens § 13 fastsetter forbud mot å trakassere. Dette innebærer at trakassering og seksuell trakassering er forbudt. Med trakassering menes her handlinger, unnlatelser eller ytringer som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlige, nedverdigende eller ydmykende. Med seksuell trakassering menes enhver form for uønsket seksuell oppmerksomhet som har som formål eller virkning å være krenkende, skremmende, fiendtlig, nedverdigende, ydmykende eller plagsom. Det er igjen viktig å presisere at det er arbeidsgiver og ledelsen i bedriften som har plikt til å forebygge og forhindre trakassering og seksuell trakassering.

I de organisasjoner og bedrifter som har kommet i hardt vær etter Metoo-kampanjen, er det særlig arbeidsgivers manglende forebygging, rutiner og prosedyrer for å hindre trakassering som har blitt kritisert, ført til lederes fall og bedrifters omdømmetap. Derfor jobber mange nå kontinuerlig med å kvalitetssikre at de jobber i tråd med arbeidsmiljøloven og likestillings- og diskrimineringslover for å ha gode rutiner og prosedyrer for å hindre lovbrudd.

Compliance – virksomhetsstyring

Før en bedrift lager rutiner og varslingsprosedyrer, er en grundig risikovurdering helt avgjørende. Mange gjør den generaltabben at man går rett i gang med arbeidet med rutiner og retningslinjer, uten en grundig risikoanalyse som ligger til grunn for den aktuelle bedriften. Første steg i en slik prosess er å foreta en grundig analyse av hvordan bedriften fungerer i forhold til at ulovlige hendelser kan inntreffe. Hvordan arbeider de ansatte sammen? Hvilke møteplasser eksisterer? Er det mye reisevirksomhet? Har ledelsen fått tilstrekkelig opplæring og kompetanse for å kunne utføre et godt og trygt lederskap? Hvilke risikofaktorer ligger det i samarbeidet med andre bedrifter, og de møteplassene som eksisterer der? Spørsmålene kan være mange og hver bedrift må gå i dybden for å se på de ulike risikofaktorene.

Etter at risikoanalysen er gjennomført er tiden kommet for å lage retningslinjer og prosedyrer. Retningslinjer inneholder regler for hvordan man forventer at ansatte skal opptre. Jo tydeligere og klarere disse retningslinjene er, jo lettere er det å etterleve de. De fleste større bedrifter har nokså utførlige og detaljerte retningslinjer som omhandler alt fra etikk, verdier, alkohol, gaver, omgangsform, bruk av sosiale medier, og særlig legges det ofte vekt på lederes ansvar i møte med underordnede og samarbeidspartnere.

Etter mitt møte med en rekke av MBF’s medlemmer, er det mitt klare inntrykk at de aller fleste medlemsbedrifter har tydelige og klare retningslinjer for sine virksomheter og ansatte. Utfordringen er hvordan man skal håndtere varsler når uheldige omstendigheter inntreffer. Klarhet i saksbehandling og prosedyrer for behandling av varsler er helt avgjørende for god håndtering. Likeså at det jevnlig trenes på håndtering av varslingssaker. Jeg vil her vektlegge 8 tips som man bør tenke gjennom før man utformer varslingsrutiner;

  1. Intern- eller ekstern behandling

Det første en bedrift må tenke gjennom er om varsler skal behandles av en intern struktur eller om man skal kjøpe varslingsbehandlingstjenester eksternt. Mange store bedrifter med svært god økonomi outsourcer gjerne varslingsbehandling til et revisjons- eller advokatfirma. Disse undersøker faktum, behandler varselet, kommer med innstilling til ledelsen i bedriften om hva som har skjedd og forslag til løsning. Alternativet er å lage en god intern prosess hvor man bygger opp et varslingssystem som gjør at de ansatte har tillit til en objektiv behandling. Man bør også vurdere nøye hvor tett daglig leder skal være ved behandlingen av varselet ettersom det er lett å havne i en vanskelig dobbeltrolle dersom varselet gjelder nøkkelmedarbeidere i bedriften. En vanlig måte å organisere dette på er å nedsette et varslingsutvalg som behandler varsler etter klare retningslinjer og eventuelt henter inn ekstern bistand dersom det er nødvendig. En må også se på hvilket nivå varselet skal håndteres. De fleste arbeidsgivere og organisasjoner ønsker at varselet skal håndteres på lavest mulig nivå, men det bør alltid foreligge en valgmulighet for varsleren slik at det kan varsles sentralt for eksempel til et utvalg.

  1. Definisjon av hva et varsel er

Ved utarbeidelse av varslingsprosedyrer bør det jobbes med definisjon av innholdet i et varsel kontra innholdet i en generell henvendelse. Før man igangsetter en full varslingsprosedyre, bør man som et minimum sette krav om at varsler oppgir sitt navn, oppgir hvem det varsles mot, er konkret på tid og sted for hendelse det varsles om samt aksepterer kontradiksjonsprinsippet. Det vil si at arbeidsgiver har rett til å kontakte den det varsles mot og orientere om hvem og hvorfor det varsles, og innhenter uttalelser fra begge parter. Hvis den som varsler ønsker å være anonym og gir et lite konkret innhold om hva det varsles om og hvem det varsles mot, må man vurdere om dette skal benevnes som en henvendelse. En henvendelse bør få et annet saksbehandlingsspor enn en varslingssak som fører til full «etterforskning».

  1. Oppfølging av varsler og den det varsles mot

Hvordan skal den som varsler følges opp av bedriften, eventuelt den som bare ønsker å inngi en henvendelse? Rutiner for informasjon, bedriftshelsetjeneste, møter osv. Den det varsles mot har også krav på god saksbehandling. Her bør det vurderes rett til ekstern bistand, hvordan orientering og informasjon skal gis og at personen for øvrig følges opp på en god måte. Kravet til full kontradiksjon bør stå sterkt. Det vil være forskjell på om det varsles mot en toppleder kontra en som arbeider lenger ned i systemet når det gjelder vurdering av det løpende arbeidsforholdet så som at man midlertidig blir tatt ut av stilling, permitteres eller flyttes til andre arbeidsoppgaver mens etterforskning pågår. Min generelle betraktning er at rettsikkerhetsgarantiene for den det varsles mot må være slik at det må foreligge betydelig mistanke om brudd på retningslinjer før arbeidsrettslige tiltak iverksettes mot den ansattes vilje.

  1. Tidsmessige avgrensninger

Vi har i den senere tid sett eksempler på svært gamle forhold som gjøres gjenstand for et varsel. Arbeidsgiver bør ved utarbeiding av prosedyrer vurdere om et hvert varsel, uansett hvor langt tilbake i tid det ligger, skal behandles. I straffeloven er det foreldelsesregler som tilsvarer strafferammen for det enkelte lovbrudd som er foretatt. Tanken er at det er lite nyttig å straffe et veldig gammelt forhold samt at det er vanskelig å «etterforske» og finne ut av hva som har skjedd langt tilbake i tid. Jeg tror mange bedrifter ville hatt glede av å sette en foreldelsesfrist for behandling av varsler i sine prosedyrer, for eksempel ved 5 år.

  1. Grensedragning mot privatlivet

Ved utarbeidelse av prosedyrer bør man gjøre en grensedragning mot hva som skjer i privatlivet og hva som skjer på vegne av arbeidsgiver. Vi ser i de mest omtalte varslingssaker i dag at det ikke skilles mellom hva en aktuell person har gjort i sitt private liv, eksempelvis på en fest, og der han eller hun har opptrådt i strid med retningslinjer på vegne av arbeidsgiver. Det bør vurderes om arbeidsgiver skal avgrense sine varslingsprosedyrer og behandling av varselet til de forhold der arbeidstakeren har opptrådt på vegne av arbeidsgiveren. Dette slik at private, uheldige episoder ikke blir gjenstand for «etterforskning» fra arbeidsgiver.

  1. Følgende av brudd på retningslinjer

Når varslingsrutiner og retningslinjer skal utarbeides syndes det ofte mot å konkretisere hva følgende av brudd på retningslinjer innebærer. Daglig leder, eventuelt styret, bør ha et relativt oversiktlig rammeverk når det gjelder reaksjonsalternativer. Ved de mest alvorlige tilfellene vil oppsigelse, eventuelt avskjed, være et alternativ. Dersom dette ikke er klart konkretisert vil det arbeidsrettslig vanskeliggjøres. Man kan tenke seg en lang rekke mindre alvorlige tiltak for eksempel advarsler. Det er viktig å merke seg at høyesterett nylig har avsagt en dom hvor det fremgår at også advarsler rettslig kan prøves av arbeidstakeren. En presisering av at brudd på retningslinjer vil føre til advarsler eventuelt oppsigelse/avskjed vil således være nyttig for arbeidsgiveren.

  1. Hvem fatter de endelige beslutningen?

Prosedyrene bør også være tydelige på hvem som skal fatte de endelige beslutningene om hva følgende av brudd på retningslinjer skal være. Er det varslingsutvalget, daglig leder eller styret?

  1. Tilgjengeliggjøring av prosedyrer og retningslinjer

Det er svært viktig at retningslinjer og prosedyrer for varsler er lett tilgjengelige, gjerne gjennom organisasjonens hjemmesider eller andre åpne strukturer. Det bør klart fremkomme hvem man skal kontakte når varsel ønskes å inngis.

Avslutningsvis er det viktig for styret og daglig leder å være klar over at god virksomhetsstyring som blant annet omhandler forebygging av økonomisk utroskap og ulovlig trakassering av ansatte er et lederansvar å forhindre. Ingen kan sikre seg mot at uheldige forhold kan inntreffe, men alle må sørge for at man har gjort det man kan for å forhindre at det skjer. Når det gjelder styrets økonomiske ansvar vil ofte styrets fokus på utarbeidelse av rutiner og prosedyrer for god virksomhetsstyring være et sentralt spørsmål. Det samme gjelder daglig leder og vurderingen om han/hun kan fortsette i sin stilling når uhellet inntreffer.

Geir Lippestad

Advokat/Eier, Advokatfirmaet Lippestad AS

Har du spørsmål og ønsker å vite mer om dette temaet kan du ta kontakt med Geir Lippestad på geir@advokatlippestad.no